زندگی عجیب آبدارچی مایکروسافت!

مرد بیکاری برای سِمَتِ آبدارچی در مایکروسافت تقاضا داد. رئیس هیئت مدیره با او مصاحبه کرد و تمیز کردن زمینش رو - به عنوان نمونه کار- دید و گفت: «شما استخدام شدین، آدرس ایمیلتون رو بدین تا فرم‌های مربوطه رو واسه‌تون بفرستم تا پر کنین و همینطور تاریخی که باید کار رو شروع کنین...

مرد جواب داد: «اما من کامپیوتر ندارم، ایمیل هم ندارم!»

رئیس هیئت مدیره گفت: «متأسفم. اگه ایمیل ندارین، یعنی شما وجود خارجی ندارین. و کسی که وجود خارجی نداره، شغل هم نمیتونه داشته باشه.»
مرد در کمال نومیدی اونجا رو ترک کرد. نمیدونست با تنها ۱۰ دلاری که در جیبش داشت چه کار کنه. تصمیم گرفت به سوپرمارکتی بره و یک صندوق ۱۰ کیلویی گوجه فرنگی بخره. یعد خونه به خونه گشت و گوجه فرنگی‌ها رو فروخت. در کمتر از دو ساعت، توانست سرمایه‌اش رو دو برابر کنه. این عمل رو سه بار تکرار کرد و با ۶۰ دلار به خونه برگشت. مرد فهمید میتونه به این طریق زندگیش رو بگذرونه و شروع کرد به این که هر روز زودتر بره و دیرتر برگرده خونه. در نتیجه پولش هر روز دو یا سه برابر میشد. به زودی یه گاری خرید، بعد یه کامیون و به زودی ناوگان خودش رو در خط ترانزیت (پخش محصولات) داشت...

پنج سال بعد، مرد دیگه یکی از بزرگترین خرده فروشان امریکا شد. شروع کرد تا برای آینده خانواده‌اش برنامه‌ریزی کنه و تصمیم گرفت بیمه عمر بگیره. به یه نمایندگی بیمه زنگ زد و سرویسی رو انتخاب کرد. وقتی صحبتشون به نتیجه رسید، نماینده بیمه از آدرس ایمیل مرد پرسید. مرد جواب داد: «من ایمیل ندارم.»

نماینده بیمه با کنجکاوی پرسید: «شما ایمیل ندارین، ولی با این حال تونستین یک امپراطوری در شغل خودتون به وجود بیارین.. میتونین فکر کنین به کجاها میرسیدین اگه یه ایمیل هم داشتین؟» مرد برای مدتی فکر کرد و گفت:

آره! احتمالاً میشدم یه آبدارچی در شرکت مایکروسافت...

حکایت ...

یکی از نمایندگان فروش شرکت کوکاکولا، مایوس و نا امید از خاورمیانه بازگشت .

دوستی از وی پرسید: «چرا در کشورهای عربی موفق نشدی؟»

وی جواب داد: «هنگامی که من به آنجا رسیدم مطمئن بودم که می توانم موفق شوم و فروش خوبی داشته باشم. اما مشکلی که داشتم این بود که من عربی نمی دانستم. لذا تصمیم گرفتم که پیام خود را از طریق پوستر به آنها انتقال دهم. بنابراین سه پوستر زیر را طراحی کردم:

پوستر اول مردی را نشان می داد که خسته و کوفته در بیابان بیهوش افتاده بود.

پوستر دوم مردی که در حال نوشیدن کوکا کولا بود را نشان می داد.

پوستر سوم مردی بسیار سرحال و شاداب را نشان می داد.

پوستر ها را در همه جا چسباندم.»

دوستش از وی پرسید: «آیا این روش به کار آمد؟»

وی جواب داد: «متاسفانه من نمی دانستم عربها از راست به چپ می خوانند و لذا آنها ابتدا تصویر سوم،  سپس دوم و بعد اول را دیدند. 

ده روش برای اینکه تواناتر در کار به نظر آیید

اگر می خواهید در محل کار جدی تر گرفته شوید، نگاه کنید که چقدر توانمندتر به نظر می آیید. بسیاری از افراد، به ویژه مدیران جدیدتر، اعتبار خودشان را بدون اینکه بدانند خراب می کنند و در حیرت نیز هستند که چرا احترام بیشتری کسب نمی کنند.

اینجا ده روش برای اینکه اعتماد به نفس خود را بروز داده و توانمندتر در کار نشان دهید آمده است:

۱-در مورد توانمندی خود روشن عمل کنید. اغلب، مدیران و دیگران اعتبارشان را خرج کارهایی می کنند که قسمتی از نقش آنها نیست. پس اگر توانمندی برای تصمیم گیری دارید پروژه ها را رو به جلو حرکت دهید، بازخورد بگیرید، مشکلات پرسنلی را حل کنید و غیره. بسیار شفاف و روشن (حتی اگر لازم بود با رییس خودتان) درباره دقیقا چیزی که به خاطر آن معتبر هستیدو با اعتماد به نفس در جایگاهی که دارید صحبت کرده و عمل کنید.

۲- در پشت صحنه خود را با رییس تان هماهنگ کنید. هیچ راهی سریع تر از این به اعتبار شما آسیب نمی زند به جز اینکه چیزی را بگویید و رییس شما آن را بعدا نقص کند. برای پیشگیری از این کار، با سرپرست خود در مورد مسائل مشکل یا حساس پیش تر از موعد هماهنگ کنید. با همگامی در هماهنگی، می توانید با اعتماد به نفس بیشتری عمل کنید و از این می توانید مطمئن باشید که از رییس تان چیزی کاملا متفاوت از آنچه انجام داده اید نخواهید دید (بعلاوه رییس شما احتمالا این فرصت که جلوتر از زمان با او هماهنگ شده اید قدردان تان خواهد بود).

۳-بدانید چه چیزی می گویید زمانی که پاسخی را نمی دانید. ممکن است ندانید که چطور هر موقعیتی را که در راه شما پیش می آید مدیریت کنید اما می توانید هنوز با اعتماد واکنش دهید. لطفا مانند این موارد را بگویید که “به من فرصت بدهید که درباره آن فکر کنم، به شما برمی گردم” یا ” از شما به خاطر بیان این مسئله سپاسگزارم و روی آن فکر می کنم” که به شما این امکان را می دهد تا بطور محترمانه ای گفتگو را خاتمه دهید.

۴-خشمگین یا ناراحت نشوید. افرادی که دارای اعتماد به نفس زیادی نسبت به توانمندیهایشان دارند می دانند که نیاز ندارند تا خشمگین یا ناراحت از دست دیگران بشوند به خاطر اینکه آنها این توانمندی را دارند تا مشکلات شان را حل کنند. با ناراحت شدن خودتان را خراب می کنید چون این پیام انتقال داده می شود که روش کاراتری را برای واکنش نمی دانید. برای مثال، اگر دارید با کارمندی درباره مشکل کارکردی صحبت می کنید ممکن است به صدای شما توجه شود پس صدا نیز نباید عصبانی یا خصومت آمیز باشد. باید اعتماد به نفس داشته باشید که ابزارهایی با کلمات مناسب با کنشی اگر لازم است در دست دارید.

۵-نگرانی درباره داشتن دوستی را متوقف کنید. تمرکزتان باید روی احترام گذاشتن و تاثیرگذاشتن باشد نه بر روی روابط دوست بودن . و برای موثر بودن نیاز خواهد بود که خودتان را بدون نگرانی از تایید دیگران بیان کنید، پیام های سخت را انتقال دهید و تصمیم گیری کنید که ممکن است که هیچ کس آن موارد را دوست نداشته باشد. اما اگر عمیقا در دوست بودن سرمایه گذاری می کنید احتمالا خودتان را با رفتارهایی قربانی می کنید که ممکن است مردم شما را در آن موارد جدی بگیرند.

۶-به لحن صدای خود توجه کنید. از بیان اخباری خجالت نکشید و جملات را با نشانه سوالی پایان ندهید مگر اینکه سوالات درستی داشته باشید. اگر دودلی یا عدم اطمینان بعنوان یک عادت صدایی داشته باشید مردم خیال خواهند کرد که یا شما واقعا توانمندی که باید داشته باشید را ندارید یا حاضر به استفاده از آن نیستید.

۷-از شر کلمات پرکننده مانند “اوهوم” و “فکر می کنم” و غیره خلاص شوید. درباره حذف کلمات پرکننده از صحبت خود نظم و ترتیبی را برقرار سازید به خاطر اینکه ممکن است آبی روی دیدگاه شما باشند و عصبی به نظر آیید و در صحبتی که دارید کمتر با اعتماد به نفس نشان دهید.

۸- با سکوت آسوده شوید. اگر کسی را تا به حال دیده باشید که با تعجیل سکوت را می شکند و با حالت عصبی پرچانگی می کند می دانید که چطور می تواند این عمل اعتبارش را کاهش دهد. پس زمانی که دارید صحبت می کنید نکته را بگویید و ساکت شوید. بطور مشابه، خوب است که پیش از واکنش به سوال ساکت بمانید. افراد با اعتماد به نفس فرض می کنند که دیگران برای اینکه آنها صحبت کنند منتظر خواهند ماند و نیاز ندارند که در پاسخ تعجیل کنند و این حتی زمان در اختیارشان قرار می دهد تا پاسخ های خودشان را به صورت ساختاربندی شده ارائه کنند.

۹- حالت تدافعی را رها کنید. زمانی که در حالت تدافعی هستید موقعی است که تصمیمات شما مورد سوال قرار می گیرند. بطورکلی موقعیتی است که تلاش کرده و ازاعتبارتان حافظت کنید در غیر این صورت خود را با اعتماد به نفس کمتر یا مسئولیت کمتری نشان خواهید داد. افرادی که اعتماد به نفس کافی دارند نسبت به این احتمال که آن ها ممکن است خطا کرده باشند یا ممکن است روش بهتری برای انجام دادن آن چیز وجود داشه باشند بازتر هستند.

۱۰- رک باشید. به جای خجالت کشیدن از گفتگوهای سخت یا خام، بسیار معتبرتر خواهید بود اگر به سادگی رک و راست بگویید که به چه چیزی نیاز دارید. فرض کنید که مشکلات نشان گذاری شده بطور مستقیم بخشی کلیدی از شغل تان است و بر این اساس عمل کنید.

تعریف مدیر خوب

این روزها با هر کس صحبت میکنی، دنبال یک مدیر خوب است، اما وقتی وارد بحث میشویم، میبینیم تعریفها از مدیر خوب خیلی (واقعاً خیلی) با هم فرق دارد راستی تعریف مدیر خوب چیست؟

میخواهم بحث را کمی پایه ای شروع کنم. اصلاً مدیر یعنی چه؟

در سیستم توماس، گذشته از اینکه شما میتوانید شاخصه های سازمان خود را برای مدیر تعریف کنید و همه را نسبت به معیارهای خودتان بسنجید،  گزارشی هم وجود دارد که شاخصه های نسبتاً استانداردی را در فرد ارزیابی میکند.

در این گزارش چند سرفصل یا معیار هست که عبارتند از:

- رفتار وی با دیگران

- شیوه (نه توان) تصمیم گیری

- برنامه ریزی و مواجهه با مشکلات

- توان و شیوه برقراری ارتباط

- نحوه برخورد با کارهای اداری یک پست مدیریتی (مثل گزارش دهی و گزارش گیری - اقدام انضباطی و ...)

- توجه فرد با ارتقا و توسعه زیردستان

خیلی واضح است که خیلی بعید است که یک نفر در تمام این شاخصه ها سرآمد باشد، اما آنچه مثل همیشه مهم است، این نکته است که بدانیم این فرد در هر یک از این زمینه ها چه رفتاری خواهد داشت؟

از همه چیز مهمتر این است که بر اساس مفاد این گزارش میتوانیم از عواقب رفتارهای احیاناً نا مطلوب فرد مدیر بکاهیم و در زمینه هایی که او احتیاج به کمک دارد، برایش این کمک را فراهم کنیم. مدیران برجسته، به ندرت ژنی هستند، بلکه سازمانها با شناخت آنها، ایشان را در مسیر درست و متناسب با شخصه های رفتاری شان هدایت میکنند.

یک نکته مهم که در اینجا مطرح میشود تفاوت قائل نشدن بین یک مدیر و یک رهبر است.

کسی که در سازمان یا بخشی از آن نقش رهبری ایفاد میکند، لزوماً مدیر خوبی نیست. برای سنجش توان رهبری شاخصه هائی لازم است که ممکن است در یک مدیر نتوان یافت، و البته برعکس.

ممکن است که شاخصه هائی که بررسی و گزارش میشوند یکی باشند (مثل مهارت حل مسئله) اما آنچه مدیر به آن احتیاج دارد، لزوماً مورد نیاز یک رهبر سازمانی نیست. انتظار رهبری از یک مدیر اجرائی قوی، انتظاری است که جز سرخوردگی برای مدیر و ناامیدی برای سازمان حاصلی ندارد.

توماس اخیراً گزارش جدیدی ارائه کرده که شاخصه های رهبری را در فرد تجزیه و تحلیل میکند. امیدوارم به زودی این گزارش را به زبان فارسی هم ارائه کنیم.

مثلاً در ارزیابی شیوه رهبری یک فرد، فاکتوری هست که توان هدف گذاری فرد را ارزیابی میکند، این شاخصه ممکن است برای یک مدیر خیلی اهمیت نداشته باشد، چون او باید بتواند کوتاه مدت تر نگاه و برنامه ریزی کند، اما یک رهبر باید قادر باشد که از مسائل جاری فاصله بگیرد و دورتر ها را ببیند.

بعد از تمام اینها، ظرفیت سازمان هم مهم است.

اگر سازمان در پی مدیری "قوی" است، باید ابتدا مطمئن شود که توان پاسخگوئی به نیازهای این فرد را دارد یا خیر؟ در غیر اینصورت استخدام این فرد، جز فرصت سوزی در پی ندارد.

راستش هر چه میگذرد بیشتر به این باور مطمئن میشوم، که بخش عمده ای از عدم توفیقهای ما ناشی از عدم توافق بر سر تعاریف کلیدی است. امیدوارم با گفتگو، این مشکل رفع شود.

رسیدگی به منابع انسانی، تا کی؟

وقتی صحبت از ضرورت توجه به همکاران میشود، همیشه این سوال مطرح میشود که تا کی باید به همکاران رسیدگی کرد؟ مراقب بی انگیزه نشدن آنها بود؟ برایشان مسیر شغلی فکر کرد؟ و ... این خیلی زمان بر است. خوب واقعاً انتهای این کارها تا کجاست؟ واقعاً تمام سازمانها به یک بخش عریض و طویل منابع انسانی نیاز دارند؟

همانطور که همه میدانیم، این داستان انتها ندارد. تا سازمان زنده (زنده به معنی واقعی) است و استخدام میکند، ارتقا میدهد، و توسعه پیدا میکند، توجه به سرمایه های انسانی ضروری است.

اما چطور؟ یعنی مدیر ارشد باید دائم به فکر تک تک کارکنان باشد؟ مسلماً این شدنی نیست.

اگر شاخصه های رفتاری همکارانتان را بشناسید، میتوانید در میان آنها افرادی را بیابید که اینها مستقل از موقعیت شغلی که دارند، میتوانند نقش مهمی در این زمینه ایفا کنند. شما کافیست این گروه را و کسانی را که بیشترین مقاومتها را نشان میدهند شناسائی کنید.

در مورد بخش منایع انسانی، که البته لزوما نباید بخشی بزرگ و پر از کارکنان مختلف باشد، باید بدانیم که این بخش لازم است، اما میتواند دائمی نباشد.

در طراحی ساختار سازمانی نوین، که بر اساس نیازهای شرکتهای کوچک تر شکل گرفته است، بخشهائی در نظر گرفته میشوند که میتوانند ماموریتهایی را به صورت مقطعی انجام دهند. ما این کار را انجام میدهیم، اما نوبت به بخش منابع انسانی که میرسد، فکر میکنیم شدنی نیست.

خیلی رخ میدهد که همکار بخش پشتیبانی شرکت، در برنامه نویسی هم کمک میکند. یا منشی شرکت، در کارهای فنی هم مداخله میکند و معمولاً هم نتیجه خوب است، گاهی نتیجه تعجب همه را بر می انگیزد. خوب چرا این کار را برای بخش منابع انسانی نکنیم؟

مثلاً منشی خوش ذوق شرکت میتواند یک خبر نامه ساده داخلی درست کند، که اخبار شرکت در آن بیاید، یا مدیر خوش ذوق شرکت میتواند یک وبلاگ داخلی یا حتی عمومی درست کند و ایده هایش را برای شرکت، آینده، همکاران و ... در آن بنویسد. برای هر گروه مجرائی برای حرف زدن ایجاد کنید.

راستی مگر میشود انتظار داشت که یک کارشناس، مدیر شود، بدون آنکه به نیازهای روانی و مادی اش توجه شده یا ابهامهایش در مورد آینده رفع شده باشد؟ واقعاً فکر میکنید میشود؟

به دیدار مدیر یک شرکت موفق رفتم. در اتاق ایشان با در بازکن برقی توسط منشی یا خودشان باز میشد و در سایر موارد در بسته بود، آنهم دری چرمی و محکم! روی میز، مونیتور بزرگی بود که به واسطه دوربین، تمام اتاقها را نشان میداد. خیلی برایم عجیب بود، راستش ترسیدم.

ایشان از همکارانش بسیار گله داشت. میگفت اگر شرکت جدیدی باز کنم، هیچکدام از اینها را با خود نخواهم برد. به خواسته ایشان 5 نفر از همکارانشان را تجزیه و تحلیل رفتاری کردیم.

چه پروفایلهای جالب و کمیابی داشتند، که خود ایشان هم وجود آن شاخصه ها در همکارانش را تائید میکرد. به ایشان گفتم که قدر همکارانش را بداند و برای استفاده از این پتانسیلها برنامه ریزی کند. به او گفتم که شاید اشکال از او و شیوه مدیریت بسته اش باشد، شاید هیچکس آینده ای در سازمان ایشان برای خود متصور نیست و شاید علت عدم ماندگاری نیروهایی که میگفت دائم از دست میدهد، همینها باشد. نمیدانم شاید به همین علت بود که پول ما را هم نداد:-)

در بسته اتاق مدیران، امروز دیگر جوابگوی محیط دائماً در تغییر ما نیست. همکاران را با مشکلات خود آشنا کنید، بدون آنکه بترسند، برای حل مشکلات آنها را به کمک بطلبید.

وقت میگیرد، اما باید باور کنیم که این زمان به زودی و دائمی جواب میدهد.

 

بی انگیزگی عمومی

 

گاهی چنین به نظر میرسد که همه در سازمان بی انگیزه شده اند، فقط می آیند که آمده باشند. هیچ کاری درست پیش نمیرود و ...

مدیران هم در به در در جستجوی مشکل هستند، چون هزینه های سازمان جاری و برقرار است. راستی مشکل کجاست؟

در موارد پزشکی وقتی ویروسی همه گیر میشود، چه میکنیم؟ معمول آن است که به دنبال منبعی میگردیم که همه با آن در تماس باشند، مثل آب خوردن یا غذاهای عمومی. در این شرایط به دنبال منشاء در یک رستوران کوچک گشتن، به نظر اتلاف وقت میرسد.

در سازمان هم همین است.

باید دنبال منبعی بود که همه با آن در تماس باشند و از آن تغذیه کنند. یکی از این منابع عمومی در سازمان راهبردها و دیگری مدیران ارشد هستند.

شاید راهبردهای سامزان آن قدر معطوف به بقا شده اند که دیگر کسی انگیزه ای برای فعالیت ندارد. اگر راهبرد سازمان دانسته و خواسته این است، خوب به موازات باید به فکر تقلیل نیرو و کاهش هزینه ها هم بود.

اما اگر واقعا راهبرد و خواسته مدیران این نیست، باید دید که چه حسی به همه القا شده که به چنین روزی افتاده اند؟

اینجا لازم است که فورا اقدام شود. در چنین شرایطی احتمال خروج نیروها بسیار زیاد است و خبر بد این است که نیروهای خوب، اول میروند. همه میدانیم که جایگزینی آنها چقدر سخت خواهد بود.

این عارضه در مورد چند دسته از مدیران بسیار احتمال وقوع دارد:

- مدیران پرخاشگر تقریباً همه را بی انگیزه میکنند. آنها کمتر تشکر و قدردانی میکنند و چنان نشان میدهند، حتی اگر باور نداشته باشند، که هیچکس جز خودشان کاری نمیکند و هر کاری هم که انجام میشود فقط گوشه ای از حدی است که مورد انتظار بوده است.

- مدیران بی تصمیم هم با عدم تصمیم گیری، همکارانشان را در بلاتکلیفی میگذارند و این حس را القا میکنند که ما خودمان هم نمیدانیم چه میخواهیم بکنیم و تکلیفمان چیست، چه رسد به کارکنان!

- مدیران ساکت این شانس را به همکاران خود میدهند که از رفتار آنها و اوضاع بازار و شایعات، برای آینده شرکت پیش بینی کنند. باید با کارکنان تعامل کرد و آنها را از بی خبری و دام شایعات نجات داد.

به هر صورت به نظر میرسد که عامل هر کدام از این موارد باشد، بازهم اصلاح سرچشمه، یعنی رفتار مدیران است که بیشترین اثر را دارد. مدیران باید از لاک مشکلات و ناامیدی های خود خارج شده و با همکارانشان حرف بزنند و تعامل کنند. اما نوع این تعامل هم مهم است.

در سیستمهای تربیتی گذشته، سرسنگینی روش موثری دانسته میشد. مثلاً به همکاران گفته میشد که اگر ناراحتی برو! همانطور که پدر در حضور فرزند سیگار میکشید و اگر می دید او هم سیگار میکشد، او را کتک میزد!

به این شیوه 2 اتفاق رخ میدهد:

- یا همکار شما، که برایش کلی هزینه کرده اید و حتما برای جایگزینی اش دچار چالش خواهید شد، شما و سازمان شما را ترک میکند. (مهم نیست؟)

- یا مجبور میشود که به ظاهر اظهار رضایت کند و در خفا نارضایتی اش را به نوعی دیگر نشان دهد.

در هر دو حالت درست است که شما ترس از ترک شرکت را از خود دور کرده اید، اما در واقع خسارت را به عقب اندهخته و بار آن را بیشتر کرده اید.

به نظرم مدیران باید تکلیفشان را د رمقطعی با خود و همکارانشان روشن کنند.

 

GetBC(152); -->

آدم‌های موفق ۳۰ فرق دارند

آدم‌های موفق خودشان را با افرادی که با آن‌ها هم فکر هستند، متحد می‌کنند. آن‌ها اهمیت و ارزش قسمتی از یک گروه بودن را می‌دانند.

 ۱- فرصت‌هایی را می‌بینند و پیدا می‌کنند که دیگران آن‌ها را نمی‌بینند.

 ۲- از مشکلات درس می‌گیرند، در حالی که دیگران فقط مشکلات را می‌بینند.

 ۳- روی راه‌حل‌ها تمرکز می‌کنند.

 ۴- هوشیارانه و روشمندانه موفقیتشان را می‌سازند، در زمانی که دیگران آرزو می‌کنند موفقیت به سراغ‌شان‌ آید.

 ۵- مثل بقیه ترس‌هایی دارند ولی اجازه نمی‌دهند ترس آن‌ها را کنترل و محدود کند.

 ۶- سوالات درست را به شیوه صحیح از خود می‌پرسند. سوال‌هایی که آن‌ها را در مسیر مثبت ذهنی و روحی قرار می‌دهد.

 ۷- به ندرت از چیزی شکایت می‌کنند و انرژیشان را به خاطر آن از دست نمی‌دهند. همه چیزی که شکایت کردن باعث آن است فقط قرار دادن فرد در مسیر منفی‌بافی و بی‌ثمر بودن است.

 ۸- سرزنش نمی‌کنند (واقعا فایده‌اش چیست؟ - آن‌ها مسوولیت کار‌هایشان و نتایج کار‌هایشان را تماما به عهده می‌گیرند.

 ۹- وقتی ناچارند از ظرفیتی بیش از حد ظرفیتشان استفاده کنند همیشه راهی را برای بالا بردن ظرفیتشان پیدا می‌کنند و بیشتر از ظرفیتشان از خود توقع دارند. آن‌ها از آنچه دارند به نحو کارآمدتری استفاده می‌کنند.

 ۱۰- همیشه مشغول، فعال و سازنده هستند. هنگامی که اغلب افراد در حال استراحت هستند آن‌ها برنامه‌ریزی کرده و فکر می‌کنند تا وقتی که کارشان را انجام می‌دهند استرس کمتری داشته باشند.

 ۱۱- خودشان را با افرادی که با آن‌ها هم فکر هستند، متحد می‌کنند. آن‌ها اهمیت و ارزش قسمتی از یک گروه بودن را می‌دانند.

 ۱۲- بلندپرواز هستند و دوست دارند حیرت‌انگیز باشند. آن‌ها هوشیارانه انتخاب می‌کنند تا بهترین نوع زندگی را داشته باشند و نمی‌گذارند زندگیشان اتوماتیک‌وار سپری شود.

 ۱۳- به‌وضوح و دقیقا می‌دانند که چه چیزی در زندگی می‌خواهند و چه نمی‌خواهند. آن‌ها بهترین واقعیت را دقیقا برای خودشان مجسم و طراحی می‌کنند به جای اینکه صرفا تماشاگر زندگی باشند.

 ۱۴- بیشتر از آنکه تقلید کنند، نوآوری می‌کنند.

 ۱۵- در انجام کار‌هایشان امروز و فردا نمی‌کنند و زندگیشان را در انتظار رسیدن بهترین زمان برای انجام کاری از دست نمی‌دهند.

 ۱۶- آن‌ها دانش‌آموزان مدرسه زندگی هستند و همواره برای یادگیری روی خودشان کار می‌کنند. آن‌ها از راه‌های مختلفی مثل تحصیلات آموزشگاهی، دیدن و شنیدن، پرسیدن، خواندن و تجربه کردن یاد می‌گیرند.

 ۱۷- همیشه نیمه پر لیوان را می‌بینند و توانایی پیدا کردن راه درست را دارند.

 ۱۸- دقیقا می‌دانند که چه کاری باید انجام دهند و زندگیشان را با از شاخه‌ای به شاخه‌ای دیگر پریدن از دست نمی‌دهند.

 ۱۹- ریسک‌های حساب‌شده‌ای انجام می‌دهند؛ ریسک‌های مالی، احساسی و شغلی.

 ۲۰- با مشکلات و چالش‌هایی که برایشان پیش می‌آید سریع و تاثیرگذار روبه‌رو می‌شوند و هیچ وقت در مقابل مشکلات سرشان را زیر برف نمی‌کنند. با چالش‌ها روبه‌رو می‌شوند و از آن‌ها برای پیشرفت خودشان بهره می‌برند.

 ۲۱- منتظر قسمت و سرنوشت و شانس نمی‌مانند تا آینده‌شان را رقم بزند. آن‌ها بر این باورند که با تعهد و تلاش و فعالیت، بهترین زندگی را برای خودشان می‌سازند.

 ۲۲- وقتی بیشتر مردم کاری نمی‌کنند؛ آن‌ها مشغول فعالیت هستند. آن‌ها قبل از اینکه مجبور به کاری بشوند، عمل می‌کنند.

 ۲۳- بیشتر از افراد معمولی روی احساساتشان کنترل دارند. آن‌ها‌‌ همان احساساتی را دارند که ما داریم ولی هیچ‌گاه برده احساساتشان نمی‌شوند.
 
 ۲۴- ارتباط‌گرهای خوبی هستند و روی رابطه‌ها کار می‌کنند.

 ۲۵- برای زندگیشان برنامه دارند و سعی می‌کنند برنامه‌شان را عملی کنند. زندگی آن‌ها از کارهای برنامه‌ریزی نشده و نتایج اتفاقی عاری است.

 ۲۶- در زمانی که بیشتر مردم به هر قیمتی می‌خواهند از رنج کشیدن و بودن در شرایط سخت اجتناب کنند، افراد موفق قدر و ارزش کار کردن و بودن در شرایط سخت را میفه‌مند.

 ۲۷- ارزش‌های زندگیشان معلوم است و زندگیشان را روی‌‌ همان ارزش‌ها بنا می‌کنند.

 ۲۸- تعادل دارند. وقتی از لحاظ مالی موفق هستند، می‌دانند که پول و موفقیت مترادف هم نیستند. آن‌ها می‌دانند افرادی که فقط از نظر مالی در سطح مطلوبی قرار دارند، موفق نیستند. این در حالی است که خیلی‌ها خیال می‌کنند پول‌‌ همان موفقیت است. ولی آن‌ها دریافته‌اند که پول هم مثل بقیه چیز‌ها یک وسیله است برای دستیابی به موفقیت.

 ۲۹- اهمیت کنترل داشتن روی خود را درک کرده‌اند. آن‌ها قوی هستند و از اینکه راهی را می‌روند که کمتر کسی می‌تواند برود، شاد می‌شوند.

 ۳۰- از خودشان مطمئن هستند.

حفظ کارمندان کارآمد در شرایط سخت

در زمانی که اقتصاد به کندی پیش می‌رود و نرخ بیکاری بالا است، ساده است که فکر کنید کارمندانتان با خوشحالی در شغل فعلی‌شان باقی می‌مانند؛ اما این طرز فکر خطرناکی است. یکی از وظایف شما به عنوان مدیر این است که راه‌هایی بیابید که بتوانید کارمندان کارآمد را حفظ کنید ولو اینکه شرکت شما همچنان در مسیر رکود پیش رود.

شکی نیست که بیشترین فشار در سازمان‌ها بر مدیران است. به همین خاطر، جی کانگر، استاد تحقیقات بخش هنری کراویس در زمینه مطالعات رهبری در کالج کلارمونت مک کنا و نویسنده «تمرین رهبری: توسعه نسل بعدی رهبران» می‌گوید: «بزرگ‌ترین پیشگو درباره اینکه آیا یک کارمند در شرکت می‌ماند یا آن را ترک می‌کند، بستگی به میزان رضایت او از مدیر مستقیمش است». در دوران سخت کنونی، احتمالا نگاه کارمندان‌تان برای دریافت الهام یا راهنمایی به شما است و ممکن است شما در جهت پیشرفت آنها و جبران خدماتشان بتوانید کار کمی ‌برایشان انجام دهید یا هیچ کاری از عهده‌تان بر نیاید. بسیاری از شرکت‌ها پاداش یا افزایش حقوق را کم یا متوقف کرده‌اند تا زمانی که در وضعیت اقتصاد نشانه‌هایی از بهبود پدیدار شود. خوشبختانه به عنوان مدیر، ابزار دیگری هم در اختیار شما هست که بتوانید در کارمندان کارآمد خود انگیزه ایجاد کنید و آنها را راضی نگه دارید. چنین ابزارهایی می‌توانند برای شما در شرکت بدون هزینه باشند اما اغلب همین اقدامات ارزش زیادی برای کارمندان کارآمد ایجاد می‌کند.
متخصصان چه می‌گویند
به عنوان یک مدیر، یکی از نقش‌های مهم شما این است که بفهمید چه منافعی برای افرادتان بیشترین اهمیت را داراست. همان‌طور که کانگر اشاره می‌کند «بسیاری از مدیران نمی‌دانند چه ابزارهایی در دست دارند.» استفاده از روش‌های کم هزینه یک روش بسیار خوب است تا به کارمندان با ارزشتان نشان دهید که قدر آنها را می‌دانید، کار آنها را با ارزش تلقی می‌کنید و برای آنها در حیطه کاری شان سرمایه‌گذاری شده است. بوریس گرویسبرگ، استاد بخش رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی ‌هاروارد و یکی از نویسندگان «انگیزش کارمندان: یک مدل جدید قوی» پیشنهاد می‌کند که «ابزارهایی بیابید که ارزش آن برای فرد بیشتر از هزینه‌ای باشد که شرکت تقبل می‌کند.» در زیر چند مورد از این ابزارها برای مواقعی که با کمبود بودجه مواجه هستید، ارائه می‌شود:
1- تقدیر از کار خوب
این یکی از ابزارهای بسیار ارزان قیمت برای مدیران است، اما متاسفانه چندان مرسوم نیست. کانگر می‌گوید: «تقریبا در همه شرکت‌ها فقدان قدردانی وجود دارد». قدردانی می‌تواند در نشان دادن اینکه چقدر برای کار افراد کارآمد ارزش قائل هستید بسیار مؤثر باشد. مراتب سپاسگزاری خود را برای کارهایی که ورای استاندارد معمول هستند ابراز دارید. این کار را به صورت خاص برای افراد انجام دهید و مطمئن شوید که قدردانی شما حتما برای یک عمل مجاز و قانونی باشد.
2- پروژه‌ها و کارگماری‌های چالش‌انگیز
برای آنکه کارآمدترین افرادتان را مشغول نگه دارید، برای آنها فرصت‌هایی ایجاد کنید تا یک پروژه جدید در دست بگیرند یا آنها را به کارهایی بگمارید تا مهارت‌های او را افزایش دهد و شانس موفقیت برای او به وجود آورد. حال این پروژه می‌تواند یک کار تیمی ‌باشد که در آن بهترین افراد را در کنار هم قرار می‌دهید و بقیه افراد کارآمد را از واحدها یا ماموریت‌های دیگر به آنها ملحق می‌کنید یا می‌توانید یک پروژه را برای یک نفر در نظر بگیرید تا نشان دهید چقدر به توانایی‌های او اطمینان دارید.
وقتی به پروژه‌هایی فکر می‌کنید که قرار است آنها را به افراد بدهید، از خود بپرسید کدام‌یک از پروژه‌ها برایتان از همه جالب‌تر هستند و شما را بیشتر مشغول خواهند کرد و بعد فکر کنید قصد دارید چگونه آنها را تفویض نمایید. پروژه مناسبی را انتخاب کنید که مطمئن هستید کارمند کارآمدی که مدنظر شماست، می‌تواند در آن موفق شود. به ویژه، پروژه‌های خوب آنهایی هستند که متضمن ایجاد روابط با مشتریان مهم هستند یا در ارتباط بیشتری با افراد مهم سازمان مثل مدیران ارشد یا اعضای هیات مدیره می‌باشند. پروژه‌ای را انتخاب کنید که به موقعیت فعلی سازمان مربوط باشد. به عنوان مثال می‌توانید از کارمند کارآمدتان بخواهید منابع جدید درآمد را شناسایی کند یا درباره این موضوع که شرکت چگونه می‌تواند با یک محصول قیمت پایین در بازار رقابت کند، تحقیق نمایید. در زمان تفویض این پروژه‌ها مراقب باشید. هیچ‌کس نمی‌خواهد که به جای پاداش، کار بیشتری به او بدهند. مطمئن شوید که او این مساله را می‌فهمد که این تفویض نوعی رای اعتماد به او می‌باشد و فرصتی به او می‌دهد که بتواند مهارت‌های بیشتری کسب کند و مقصود این نیست که به او کار اضافه داده شود.
3- فرصت‌های رشد
بسیاری از مدیران از استفاده از ابزارهای مدیریتی خود فروگذار می‌کنند؛ چرا که فکر می‌کنند بودجه آموزش و توسعه باید بین افراد تقسیم شود. با این وجود، راه‌های ارزان قیمت یا رایگان زیادی برای توسعه مهارت‌ها وجود دارد. به کارگماری چالش‌انگیزی که در بالا به آن اشاره شد یکی از آنها است. حتی می‌توانید تفویضی انجام دهید که در آن فرصت یادگیری و توسعه در زمینه خاصی برای افراد را مدنظر داشته‌اید. همچنین می‌توانید برای فرد کارآمد مورد نظرتان یک راهنما انتخاب کنید که دارای موقعیت بالاتری در سازمان باشد و بتواند تجربیاتش را به آن فرد انتقال دهد. اگر شرکت، مشاوره افراد مجرب را فقط به مدیران عالی‌رتبه اختصاص می‌دهد، می‌توانید چند جلسه مشاوره توسط افراد مجرب برای کارمندان کارآمد ترتیب دهید. همچنین می‌توانید از مشارکت افراد کارآمد برای آموزش مهارت‌هایشان به دیگر کارمندان بهره‌مند شوید. به عنوان مثال، اگر کارمند کارآمدتان در انعقاد قراردادهای سخت با مشتریان بزرگ در شرکت مشهور است، از او بخواهید مدل پیش بردن جلسات مذاکره با مشتریان بزرگ را به کارمندان دیگر آموزش دهد. این کار به او اجازه می‌دهد هم نقش یک الگو را در شرکت برای خود ایجاد کند و هم به مهارت خود در آن زمینه عمق ببخشد.
4- مزایای غیرپولی
انواع مختلفی از مزایا وجود دارد که اعطای آن برای شما کم هزینه است یا اصلا هزینه‌ای ندارد. مثل انعطاف‌پذیری، تعادل بهتر در زندگی يا کار و یا استقلال بیشتر. کانگر می‌گوید: «شرکت‌ها تمایل دارند در شرایط سخت کنترل بیشتری اعمال کنند و مقابله با این میل بسیار مهم است.» از افراد کارآمدتان بپرسید چه چیزی برای آنها از هم مهم‌تر است. اگر مثلا در خانواده کودک خردسال دارد، راهی پیدا کنید تا به او اجازه دهید گاهي در منزل کار کند. اگر می‌خواهد ادامه تحصیل بدهد، به او کمی ‌وقت آزاد بدهید تا بتواند به این کار بپردازد. گرویسبرگ می‌گوید: «در اغلب موارد، ارائه چنین پاداش‌هایی باعث شکل‌گیري رفتار خوب می‌شود.»
اضطراب‌ها و ناامیدی‌ها را مدیریت کنید
وقتی پاداش‌ها قطع می‌شوند یا حقوق‌ها افزایش کمی‌ می‌یابند، بی‌شک برخی از کارکنان کارآمد در مورد آینده کاری‌شان در سازمان ناامید و بیمناک می‌شوند. نقش شما به عنوان یک مدیر، پاسخ به این اضطراب‌هاست. کانگر پیشنهاد می‌کند وقتی با کارمندان کارآمدی روبه‌رو هستید که انگیزه خود را از دست داده‌اند، خودتان را الگو نمایید. او می‌گوید «از خودتان بپرسید شما چرا در شرکت باقی می‌مانید» و دلایل خود را با کارمند کارآمد در میان بگذارید. در صورت امکان، فرصت‌های بیشتری به کارمندان با ارزشتان بدهید.
برقراری ارتباط بیش از حد
برقراری ارتباط با کارمندان کارآمد بسیار مهم است. واقعیت این است که در شرایط سخت، مدیران باید به کارمندان با ارزش خود بیش از حد ارتباط برقرار کنند تا کمک کنند ترس و اضطراب آنها از میان برود. درباره وضعیت شرکت و چشم انداز آینده آن صادق باشید. گرویسبرگ می‌گوید «هر چه اطلاعات بیشتری را در میان بگذارید، سودمندتر است.» اما مواظب باشید قولی ندهید که نتوانید به آن عمل کنید. همانطور که کانگر می‌گوید «انسان‌ها حافظه بسیار ماندگاری دارند.» خیلی روشن و صریح بگویید که چرا به وجود آن کارمند توانا در شرکت نیاز است. کانگر می‌گوید «چشم‌انداز آینده را به صورت واقعی برای افراد تشریح کنید و درباره چالش‌هایی که پیش‌رو است صادق باشید.»
فرهنگ بیش از همه اهمیت دارد
یک فرهنگ قوی، در حفظ کارمندان کارآمد بسیار سودمند است. گرویسبرگ می‌گوید «شرکت‌ها باید بر ساختن یک فرهنگ قوی در مقابل یک ملت مختار متمرکز شوند تا افراد بسیار کارآمد به واسطه این فرهنگ وادار به ماندن بشوند به خصوص در زمانی که شرکت در وضعیت مطلوبی قرار ندارد.» موسسه ساس یک شرکت تولید نرم افزار در کارولینای شمالی است که از مدت‌ها پیش یک برنامه «تعهد به حفظ و انگیزش کارمندان» را در پیش گرفته است. این شرکت، مزایا و برنامه‌هایی ایجاد کرده است که استرس را کم می‌کند و کارمندان را طوری هدایت می‌کند که بر کار متمرکز شوند. این مزایا و امکانات شامل همه چیز هست؛ از تسهیلات پزشکی در محل با زمان انتظار کم یا بدون معطلی گرفته تا یک زمین ورزشی 5300 متری برای آنکه شرکت مطمئن شود کارمندان از کار در این شرکت خرسند هستند. مدیران ارشد موسسه ساس، خود یک الگو در ایجاد این فرهنگ هستند و به صورت باز و راحت با کارمندان ارتباط برقرار می‌کنند. طبق گفته یکی از مدیران، «این کار ترس را از بین می‌برد.» اوایل سال، مدیرعامل موسسه توضیح داد که 40 درصد از درآمد شرکت مربوط به صنعت خدمات مالی بوده و این یعنی بخش نرم‌افزار پیشرفت چندانی نداشته است. اما با این وجود، شرکت متعهد بود که اخراج یا تعدیل صورت نپذیرد و این تعهدی بود که همه شاهد آن بودند. با وجود آنکه شرکت طی آن سال قادر نبود دستمزدها را افزایش دهد، اما آمار افرادی که داوطلبانه شرکت را ترک کردند، بسیار پایین‌تر از حد انتظاربود.
به عنوان یک مدیر، نخواهید توانست فرهنگ یک شرکت را کنترل نمایید مخصوصا اگر شرکت بزرگ باشد. با این وجود، طرز رفتار و تعامل شما با کارمندان کارآمد، در ارتباط با ایجاد این فرهنگ است. به مدیران رده بالاتر درباره سیاست‌های جدیدی که باعث حفظ کارمندان شود و بتوانید افراد کارآمد را راحت‌تر در شرکت نگه دارید، پیشنهاد ارائه نمایید.
اصولی که باید به خاطر داشت
• تحقیق کنید چه منافعی بیش از هر چیز برای کارمندانتان اهمیت دارد.
• بیش از حد لازم با کارمندان ارتباط برقرار کنید.
• درباره نگرانی‌ها و ناامیدی‌های کارمندان واقع بین باشید.
آنچه نباید انجام شود
• نباید فراموش کنید که رضایت از مدیر مستقیم کارمندان تاثیر بسیار زیادی در تصمیم آنها مبنی بر ماندن در شرکت دارد.
• فکر نکنید که وجود اوضاع بد اقتصادی، تضمین می‌کند که کارمندان با ارزش شما شرکت را ترک نمی‌کنند.
• فکر نکنید پول تنها ابزاری است که در کارمندان انگیزه ایجاد می‌کند.
درخصوص اين موضوع دو موردكاوي در زير آمده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1:
انعطاف‌پذیری در جهت حفظ کارمندان کارآمد
کایل اوالت، به عنوان ريیس دفتر شرکت مشاوره مدیریت کارتزنباخ، یک کارمند کارآمد بود. طبق نظر شانتی مایاک که مدیر منابع انسانی شرکت بود، کارآیی کایل از همه افرادی که قبل از او آمده بودند بهتر بود. او سخت‌کوش و جزئیات گرا بود و توانایی منحصر به فردی در حل مشکلات داشت.
وقتی شرکت کارتزنباخ توسط شرکت بوز در سال 2009 خریداری شد، مشخص بود که بسیاری از کارمندان از واحدهای مختلف جابه‌جا می‌شوند. شغل کایل در خطر بود به خصوص از این جهت که کار مشابهی در شرکت بوز وجود نداشت که او بتواند به آسانی خود را با آن تطبیق دهد. اما تیم مدیریت شرکت کارنزنباخ می‌دانستند که نمی‌خواهند کایل را از دست بدهند.
آنها کایل را ملاقات کردند و از او پرسیدند «هم اکنون چه چیزی برای شما از همه مهم‌تر است؟» او گفت که کارش را بسیار دوست داشته اما در این مقطع در زندگی اش، او نیاز به انعطاف بیشتری از طرف شرکت داشت تا بتواند به فعالیت مورد علاقه خود در زمینه موسیقی ادامه بدهد.
با داشتن این اطلاعات، یکی از مدیران با ريیس دفتر شرکت بوز صحبت کرد و نقش و مهارت کایل را در شرکت جدید به او خاطرنشان نمود. آنها سرانجام توانستند یک کار انعطاف‌پذیر به او بدهند که او بتواند سه روز در هفته در شرکت حضور یابد و وظایفش رسیدگی به امور برنامه ریزی، فرهنگ سازی، حمایت شوراها و آموزش بود. این اقدام برای همه برد به همراه داشت: کایل از شغل جدید و انعطاف پذیرش راضی بود و شرکت بوز نیز موفق شد یک کارمند کارآمد را حفظ کند و در عین حال، با توجه به پاره وقت بودن کار او، هزينه خود را نيز كاهش دهند.

موردکاوی شماره 2:
به کارگیری افراد کارآمد برای آموزش دیگران
گئوف بارتاکودیک، مدیر عامل شرکت تیستینگ تیبل که یک شرکت تبلیغاتی در زمینه رستوران‌ها و مواد غذایی است، به خوبی می‌داند که راضی کردن کارمندان کارآمد بدون در نظر گرفتن مزایای مالی، بسیار مشکل است. از آنجا که این شرکت تازه تاسیس است و کارش را از اواخر سال 2008 آغاز نموده، فاقد منابع مالی هنگفتی است که شرکت‌های بزرگتر توان ارائه آن را دارند و گئوف مجبور بود رضایت افراد با استعداد را از طرق دیگری کسب نماید. یکی از اقدامات او جهت جلب رضایت، ایجاد فرصت انجام کارهای مهیج بود و دیگر اینکه آن افراد بتوانند خود را بخشی از آن شرکت به سرعت در حال رشد احساس کنند. او همیشه مصاحبه‌ها را با دو پرسش تمام می‌کند:
1- برای پیشرفت این شرکت چه کارهایی انجام خواهید داد؟
2- این شرکت برای افزایش مهارت‌ها و تحقق برنامه‌های حرفه‌ای شما چه کاری می‌تواند انجام دهد؟
برای گئوف، بهترین پاسخ زمانی است که جواب‌ها هم‌پوشانی داشته باشند. پس از طی فرآیندهای مربوط، شخصی به نام هیتر از یک نشریه صنعتی به بخش ویراستاری این شرکت در شیکاگو پیوست. خیلی زود بعد از ورود او، شرکت شکل تیمی ‌به خود گرفت. گئوف درباره نیازهای شرکت درباره درک بهتر از بهینه سازی موتورهای جست‌وجو که برای شرایط رو به رشد شرکت بسیار مهم بود با کارمندان صحبت می‌کرد. هیتر گفت که در این زمینه دارای تجربیاتی است. گئوف که ريیس شرکت بود از او خواست که مسوولیت بخش بهینه سازی موتورهای جست‌وجو را در شرکت بر عهده گیرد؛ او از کارمندش هیتر خواست تا مهارت و دانش خود را در این زمینه بالاتر ببرد تا بتواند افراد دیگر را در سازمان آموزش دهد. در سال 2010، شرکت دایره خدمات خود را به پنج شهر دیگر گسترش داد. هیتر، مسوول آموزش پنج ویراستار جدید شد و به آنها در زمینه موتورهای جست‌وجو آموزش می‌داد. 

با هم بخوانیم و ...

به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.

اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی عدالتی انگیزه خود را از دست می دهند.

وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم گیری نکنید.

هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می رود.

سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده های درخشانی روبه رو شوید.

به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.

به شایعات بی اساس بی توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن بینی قضاوت نکنید.

از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.

از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند.

با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.

 مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.

 

علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله

بررسي بعضي از علل بي تفاوتي (indifference) و چرايي آنها در سازمانهاي ايراني و روشهاي پيش گيري قبل از شروع بكار هر مجموعه اقتصادي، اداري و خدماتي و كنترل آن در سازمانهاي موجود و بطور كلي پژوهش در يكي از مهمترين عوامل عدم پيش رفت سازمان، هدف اين مقاله مي باشد.

ادامه نوشته

همیشه …

همیشه یک ذره حقیقت پشت هر “فقط یه شوخی بود“،
یک کم کنجکاوی پشت “همینطوری پرسیدم“،
قدری احساسات پشت “به من چه اصلا” ،
مقداری خرد پشت “چه بدونم”

و

اندکی درد پشت “اشکال نداره”

هست

یادداشت

 

 

Beauty of the face is the outward charm of a human being, and the beauty of soul is his inner charm.
زیبایی صورت افسون برونی یک انسان و زیبایی سیرت افسون درونی اوست.

لطیفه های اقتصادی:

یک اقتصاددان کسی است که خودش هم نمی فهمد راجع به چه داردحرف می زند ولی طوری رفتار می کند که تو فکر کنی تقصیر تست که حرفش را نمی فهمی.
یک اقتصاددان کسی است که « قیمت» همه چیز را می داند ولی «ارزش» چیزی را نمی شناسد
یک اقتصاددان کسی است که فردا می فهمد چرا آن چه که دیروز درباره امروز گفته بود اتفاق نیافتاد.
برای یک اقتصاددان، زندگی واقعی یک استثناست نه قاعده.

تمرکز روي مشکل يا تمرکز روي راه‌حل

هنگامي ‌که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکي روبرو شد. آنها دريافتند که خودکارهاي موجود در فضاي بدون ‌جاذبه کار نمي‌کنند. (جوهر خودکار به سمت پايين جريان نمي‌يابد و روي سطح کاغذ نمي‌ريزد.) براي حل اين مشکل آنها شرکت مشاورين اندرسون را انتخاب‌کردند. تحقيقات بيش‌از يک دهه طول‌کشيد، 12ميليون دلار صرف شد و درنهايت آنها خودکاري طراحي‌کردند که در محيط بدون جاذبه مي‌نوشت، زير آب کار مي‌کرد، روي هر سطحي حتي کريستال مي‌نوشت و از دماي زيرصفر تا 300 درجه‌ سانتيگراد کار مي‌کرد.

روسي‌ها راه‌حل ساده‌تري داشتند: آنها از مداد استفاده کردند!

اين داستان مصداقي براي مقايسه دو روش در حل مسئله است؛ تمرکز روي مشکل يا تمرکز روي راه‌حل. مشكل نوشتن در فضا و راه‌حل نوشتن در فضا با خودكار.

نصیحتی دوستانه به همکاران

روزي ، روزگاري پادشاهي 4 همسر داشت . او عاشق و شيفته همسر چهارمش بود . با دقت و ظرافت خاصي با او رفتار ميکرد و او را با جامه هاي گران قيمت و فاخر ميآراست و به او از بهترينها هديه ميکرد. همسر سومش را نيز بسيار دوست ميداشت و به خاطر داشتنش به پادشاه همسايه فخر فروشي ميکرد. اما هميشه ميترسيد که مبادا او را ترک کند و نزد ديگري رود. همسر دومش زني قابل اعتماد، مهربان، صبور و محتاط بود. هر گاه که اين پادشاه با مشکلي مواجه ميشد، فقط به او اعتماد ميکرد و او نيز همسرش را در اين مورد کمک ميکرد. همسر اول پادشاه، شريکي وفادار و صادق بود که سهم بزرگي در حفظ و نگهداري ثروت و حکومت همسرش داشت. او پادشاه را از صميم قلب دوست ميداشت، اما پادشاه به ندرت متوجه اين موضوع ميشد .
روزي پادشاه احساس بيماري کرد و خيلي زود دريافت که فرصت زيادي ندارد. او به زندگي پر تجملش مي انديشيد و در عجب بود و با خود ميگفت "من 4 همسر دارم ، اما الان که در حال مرگ هستم ، تنها مانده ام."
بنابراين به همسر چهارمش رجوع کرد و به او گفت" من از همه بيشتر عاشق تو بوده ام. تو را صاحب لباسهاي فاخر کرده ام و بيشترين توجه من نسبت به تو بوده است. اکنون من در حال مرگ هستم، آيا با من همراه ميشوي؟" او جواب داد "به هيچ وجه!" و در حالي که چيز ديگري ميگفت از کنار او گذشت. جوابش همچون کاردي در قلب پادشاه فرو رفت. پادشاه غمگين، از همسر سوم سئوال کرد و به او گفت "در تمام طول زندگي به تو عشق ورزيده ام، اما حالا در حال مرگ هستم. آيا تو با من همراه ميشوي؟" او جواب داد "نه، زندگي خيلي خوب است و من بعد از مرگ تو دوباره ازدواج خواهم کرد." قلب پادشاه فرو ريخت و بدنش سرد شد. بعد به سوي همسر دومش رفت و گفت "من هميشه براي کمک نزد تو مي آمدم و تو هميشه کنارم بودي. اکنون در حال مرگ هستم. آيا تو همراه من ميآيي؟ او گفت "متأسفم ، در اين مورد نميتوانم کمکي به تو بکنم، حداکثر کاري که بتوانم انجام دهم اين است که تا سر مزار همراهت بيايم". جواب او همچون گلوله اي از آتش پادشاه را ويران کرد. ناگهان صدايي او را خواند، "من با تو خواهم آمد، همراهت هستم، فرقي نميکند به کجا روي، با تو ميآيم." پادشاه نگاهي انداخت، همسر اولش بود ! او به علت عدم توجه پادشاه و سوء تغذيه، بسيار نحيف شده بود. پادشاه با اندوهي فراوان گفت: اي کاش زماني که فرصت بود به تو بيشتر توجه ميکردم .
در حقيقت، همه ما در زندگي كاري خويش 4 همسر داريم. همسر چهارم ما سازمان ما است. بدون توجه به اينکه تا چه حد برايش زمان و امکانات صرف کرده ايم و به او پرداخته ايم، هنگام ترك سازمان و يا محل خدمت، ما را تنها ميگذارد. همسر سوم ما، موقعيت ما است که بعد از ما به ديگران انتقال مي يابد. همسر دوم ما، همكاران هستند. فرقي نميکند چقدر با هم بوده ايم، بيشترين کاري که ميتوانند انجام دهند اين است که ما را تا محل بعدي همراهي کنند. همسر اول ما عملكرد ما است . اغلب به دنبال ثروت ، قدرت و خوشي از آن غفلت مينماييم. در صورتيکه تنها کسي است که همه جا همراهمان است .

 

مدیر کیست؟

بعضی ها در محیط کار مدیر هستند و بعضی ها در خانه. بعضی ها میز مدیریتی دارند و بعضی ها جایگاه آن. بعضی ها رنگ مدیریت دارند و بعضی ها طعم ان. بعضی ها خدادادی مدیر هستند و بعضی ها مادرزادی. بعضی ها در گزارش ماهانه تنظیم شده توسط خود مدیر موفق هستند و بعضی ها در عملکرد تنظیم شده مافوق و زیردستان خود. بعضی ها تنها مدیر هستند و بس و بعضی ها مدیر هستند و یک دنیا ارزش. بعضی ها امضایشان چند روزی اعتبار دارد و بعضی ها عملکردشان یک عمر. بعضی ها یاد خود را با خود می برند و بعضی ها خود می روند اما نام و یادشان می ماند. بعضی ها عشق مدیریت دارند و بعضی ها مدیر عاشق هستند. بعضی ها بر نام سازمان مدیریت می کنند و بعضی ها مدرک مدیریت دارند و بعضی ها درک مدیریت.

راستی انصافا جایگاه من و شما و ما در کجاست؟

مديريت موفق مثل شعبده بازي است

يك روز رئيس يك شركت در رستوراني، واقع در مركز شهر ناهار مي‌خورد. وسط ناهار بود كه صداي آشناي 4 نفر را از غرفه كناري شنيد. بحث آنقدر شديد بود كه او نمي توانست استراق سمع نكند. او مي‌‌‌شنيد كه هر يك از مديران با غرور درباره قسمت خود داد سخن مي‌دادند.

مهندس ارشد بخش توليد مي گفت: " بحثي نيست، بخشي كه مهمترين كمك را به موقعيت يك شركت مي كند بخش توليد است. اگر شما در شركت خود توليد خالص نداشته باشيد، پس هيچ دستاوردي نخواهيد داشت."
ناگهان مدير بخش فروش، وسط حرف او پريد و گفت: " اشتباه است! بهترين توليد دنيا بي فايده است مگر اينكه براي فروش آن، بخش فروش و بازاريابي نهايت سعي خود را بكند."
معاون سازمان كه مسئول روابط عمومي و همگاني بود، نظر ديگري داشت و مي‌گفت : " اگر شما درون و برون شركت تصوير خوبي نداشته باشيد، شكست حتمي است. هيچ كس محصول شركتي را كه مورد اطمينان نيست نمي‌خرد."
ديگر معاون رئيس كه مسئوليت روابط انساني سازمان را به عهده داشت، در واكنش به او گفت : " ما همه مي دانيم كه قدرت يك شركت بر پايه افراد آن شركت است. يك شركت با افرادي كه شخصا داراي انگيزه قوي منفي هستند، به بن بست مي‌رسد."

هر يك از چهار مرد بلند پرواز در زمينه مورد علاقه خود بحث مي كردند. بحث ادامه يافت تا اين كه رئيس ناهار خود را تمام كرد. او هنگام بيرون رفتن از رستوران كنار غرفه آنها ايستاد و گفت : " آقايان محترم، من ناخودآگاه به صحبت هاي شما گوش كردم و از افتخاري كه هر يك از شما در قسمت خود بدست آورده ايد، لذت بردم، اما بايد بگويم كه تجربه به من نشان داده است همه شما اشتباه مي‌كنيد. هيچ بخشي از يك شركت به تنهايي مسئول موفقيت آن نيست. اگر شما به عمق مساله فكر كنيد، در مي‌يابيد كه مديريت يك شركت موفق درست مثل شعبده بازي است كه سعي مي‌كند 5 توپ را در هوا نگه دارد. چهار عدد از اين توپ ها سفيد هستند و روي يكي از آنها نوشته شده است : "توليد". روي ديگري نوشته شده است: "فروش". روي توپ ديگر نوشته شده "روابط عمومي و همگاني " و روي توپ چهارم نوشته شده : "مردم". علاوه بر اين چهار توپ سفيد ، يك توپ قرمز وجود دارد. روي اين توپ قرمز نوشته شده است: "سود". هميشه شعبده باز بايد به خاطر داشته باشد كه هر چه اتفاق بيفتد نبايد توپ قرمز را روي زمين بيندازد."

حق با او بود. يك شركت با بهترين ميزان توليد، عاليترين وجه در بين مردم، داشتن افراد بسيار متعهد و پشتيباني مالي بسيار بالا، بدون سود به زودي دچار مشكل مي‌شود. مشكلي كه به سرعت 500 شركت موفق را به يك خاطره تبديل مي كند.


شرح حكايت:

در اغلب سازمانها بعضي از مديران و بخشها، نقش خود را كليدي و يا اصل و بقيه را حاشيه مي‌پندارند و اهميت و جايگاه خود را بيش از بيش در سازمان بزرگ مي‌پندارند به گونه اي كه نقش ديگران را ناديده مي‌انگارند و از اين نكته غافلند كه سازمان آنها در حقيقت يك سيستم بهم پيوسته است و موفقيت هر عضو از اعضا وابسته به سايرين است.

چو عضوي بدرد آورد روزگار دگر عضوها را نماند قرار

مي‌توان گفت كه توپ قرمز، هدف يك سيستم يا سازمان است و توپ‌هاي سفيد، وسيله رسيدن به آن هدف هستند، نه خود هدف. معمولاً جابجايي در اهداف به دليل نگرش اشتباه در مورد هدف و وسيله رخ مي‌دهد.

موضوع اصلی را فراموش نكنید!

خانمی طوطی خرید، اما روز بعد آن را به مغازه برگرداند. او به صاحب مغازه گفت: (این پرنده صحبت نمی كند.) صاحب مغازه پرسید: (آیا در قفسش آینه ای هست؟ طوطیها عاشق آینه هستند، آنها تصویرشان را در آینه می بینند و شروع به صحبت می كنند.) آن خانم یك آینه خرید و رفت. رو ز بعد باز هم آن خانم برگشت، طوطی هنوز صحبت نمی كرد. صاحب مغازه پرسید: (نردبان چه؟ آیا در قفسش نردبانی هست؟ طوطیها عاشق نردبان هستند.) آن خانم یك نردبان هم خرید و رفت. اما روز بعد باز هم خانم آمد. صاحب مغازه گفت: (آیا طوطی شما در قفسش تاب دارد؟ نه! خوب مشكل همین است، به محض اینكه شروع به تاب خوردن كند، حرف زدنش تحسین همه را برمی انگیزد.) آن خانم با بی میلی یك تاب خرید و رفت. وقتی آن خانم روز بعد وارد مغازه شد، چهره اش كاملا تغییر كرده بود. او گفت: (طوطی مرد.) صاحب مغازه شوكه شد و پرسید: (واقعا متاسفم، آیا او یك كلمه هم حرف نزد؟) آن خانم پاسخ داد: (چرا! درست قبل از مردنش با صدایی ضعیف از من پرسید كه آیا در آن مغازه، غذایی برای طوطی ها نمی فروختند؟)

مطالب آموزنده

 

یادگرفتم:
1. با احمق بحث نکنم و بگذارم در دنیای احمقانه خویش خوشبخت زندگی کند.
2. با وقیح جدل نکنم چون چیزی برای از دست دادن ندارد و روحم را تباه می کند .
3. از حسود دوری کنم چون حتی اگر دنیا را هم به او تقدیم کنم باز هم از من بیزار خواهد بود .
4.با کودک بحث نکنم چون مرا با دانش خویش می سنجد و هم سطح خویش میپندارد .

 

توصیه های راهبردی روانشناس کارخانه

به هنگام بازديد از يک بيمارستان روانى، از روان‌ پزشک پرسيدم شما چطور مي‌فهميد که يک بيمار روانى به بسترى شدن در بيمارستان نياز دارد يا نه؟

روان‌پزشک گفت: ما وان حمام را پر از آب مي‌کنيم و يک قاشق چايخورى، يک فنجان و يک سطل جلوى بيمار مي‌گذاريم و از او مي‌خواهيم که وان را خالى کند.

من گفتم: آهان! فهميدم. آدم عادى بايد سطل را بردارد چون بزرگ‌ تر است.

روان‌پزشک گفت: نه! آدم عادى درپوش زير آب وان را بر مي‌دارد...  شما مي‌خواهيد تختتان کنار پنجره باشد؟

نتیجه گیری :

1.     راه حل هميشه در گزينه هاي پيشنهادي نيست.

2.     در حل مشکل و در هنگام تصميم گيري هدفمان يادمان نرود . در حکايت فوق هدف خالي کردن آب وان است نه استفاده از ابزار پيشنهادي.

3.     همه  راه حل ها هميشه در تير رس نگاه نيست.

آیا شما روانی هستید؟

در جامعه مدرن امروز درصد قابل توجهی از افراد دچار مشکلات روحی و روانی هستند، اما از وجود این شرایط اطلاع ندارند. در این مقاله سعی می‌کنیم مهم‌ترین مشکلات روانی را بررسی کنیم.

ما اغلب در توصیف حالات روحی خود از کلماتی مانند افسرده یا مضطرب و مانند آن استفاده می‌کنیم. اما واقعاً چه زمانی باید در مورد این حالات نگران بود و به پزشک مراجعه کرد. تحقیقات نشان می‌دهد در جامعه مدرن امروز بسیاری درصد قابل توجهی از افراد جامعه دچار مشکلات روحی و روانی هستند، اما خودشان از وجود این شرایط اطلاع ندارند. در این مقاله سعی می‌کنیم مهم‌ترین مشکلات روحی را که ممکن است یک فرد به آن مبتلا باشد را بررسی کنیم. در صورتی که شما به یکی از این مشکلات دچار هستید باید هرچه سریع‌تر برای درمان آن اقدام کنید چرا که این شرایط روانی معمولاً حالت پیش رونده داشته و بعد از مدتی زندگی شما را به شدت تحت تأثیر قرار می‌دهند.

ادامه نوشته

فنون انگیزش و کاربرد آنها در سازمان

پاداش مالی.

انگیزش از طریق طراحی شغل.

تعدیل کار هفتگی.

شناور ساختن ساعات کار.

هدف گذاری.

اشتراک مساعی.

اصلاح رفتار.

عدالت در پرداختها.

 

ادامه نوشته

قاطعیت در مدیریت

در گذشته خیلی از کارکنان آموخته اند که اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقی و اضافه حقوق خبری نخواهدبود و ممکن است کار خود را نیز از دست بدهند. اما روز به روز پیشرفتهایی برای ایجاد جامعه ای مبتنی بر ارزشهای قاطعیت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بیان می کنند.
روابط میان افراد به برابری طرفین توجه دارد هرچند رفتار بعضی از مدیران به گــونه ای است که اگر در عصر قبلی زندگی می کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلایل متعدد، محل کار تا حد زیادی انسانی تر شده است و کارکنان ابراز عقیده می کنند و به رغم مخالفت رئیس، دیـــدگاههای خود را بازگو می کنند.
قاطعیت برای همـه افراد در سازمان می تواند سودمند باشد و نتایج سودمندی فراهم کند به نحوی که مدیر قاطع رابطه بهتری با زیردستان و برخورد موثرتری با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه می شود. ازجمله تمایزات اساسی میان مدیران قاطع و مدیران پرخاشگر این واقعیت است که مدیر قاطع مورد احترام دیگران است، همان گونه که برای خود ارزش و احترام قایل می شود، به دیگران نیز احترام می گذارد. چنین مدیری به جای آنکه دیگران را مجبور به تبعیت از خواسته های خود کند با آنهــــا مشورت می کند. درحالی که مدیران پرخاشگر به تابعیت محض زیردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان.

ادامه نوشته

اثرات مخرب غیبت و بدگویی و تبعیض درسازمان

 

وجود اخلاق در اداره ،ادب، نزاکت انسانی، احترام به خواسته های مشروع افراد، عدالت همه جانبه در زمینه های علمی واجتماعی می تواند یکی از مولفه های مهم واساسی  در افزایش راندمان اداری وافزایش مناسبات انسانی در بین همکاران اداری از یک سو وافزایش اعتماد وبه تبع آن  بهره وری سازمانی و رضایت زندگی شغلی درکارکنان می شود.  

رفتارهای صحیح انسانی وداشتن اخلاق حسنه  دیواره سخت مقررات بی روح را درهم می شکند.  در زیر به  چند نمونه از خصوصیتهای اخلاقی مثبت که در  ارتقای سطح مناسبات اداری و به تبع آن  افزایش راندمان وکارایی کارکنان اعم از اداری وآموزشی   می انجا مد می پردازیم .

 می کوشیم تا با آموزش کارکنان در جهت اخلاق و ساختن محیطی مفرح و انسانی که همه همدیگر را دوست داشته با شند و از کنار هم بودن لذت ببرند .

 

ادامه نوشته

درمحيط كار، بـا ديگران چگونه رفتار كنيم؟

 

يك انسان موفق نيمي كارمند است، نيمي سياستمدار. او مي داند كه كاركردن باديگران به خصوص در دنياي كنوني شيوه ارتباطي خاصي مي طلبد. جامعه شناسي مي گويد: «هنگام برخورد بامردم به خاطر داشته باشيد كه بامخلوقات منطقي طرف نيستند، بلكه با مخلوقات احساساتي، موجوداتي كه سرشار از احساس تبعيض، روحيات پيشداوري وتعصب هستند وباغرور وخودبيني دست به گريبانند طرف هستيد.» دراين نوشته برخي از قوانين اصلي ارتباطات انساني درفضاي كاري رامشاهده مي كنيد. براي مهارت يافتن در آن ها، بايد اين قوانين را جزئي ازخودكنيد.

ادامه نوشته

نقش روابط عمومي براي مقابله با فرهنگ تملق

برخي افراد براي رسيدن به پستي بهتر، به جاي برخورد منطقي و عادلانه، درصدد چابلوسي برآمده و به اصطلاح خودماني "زيرآب زني " همكاران خود را پيشه گرفته‌اند كه روابط عمومي‌ها مي‌توانند به خوبي با اين مساله برخورد كنند.

 

ادامه نوشته